Digital Business & E-Commerce

CH05 - Digital Business Strategy

16 phút đọc

Chapter 5 - Digital Business Strategy

Tổng quan (Overview)

Chương 5 là chương trung tâm của Part 2, trình bày cách xây dựng Digital Business Strategy (chiến lược kinh doanh số) cho toàn bộ tổ chức. Phát triển chiến lược kinh doanh số đòi hỏi sự hợp nhất (fusion) của các cách tiếp cận hiện có về chiến lược kinh doanh, marketing, supply chain management và information systems, với mục tiêu áp dụng công nghệ số, dữ liệu và media để nâng cao digital maturity và năng lực cạnh tranh. Gartner (2023) định nghĩa Digitalisation là “việc sử dụng công nghệ số để thay đổi business model và tạo ra cơ hội doanh thu và giá trị mới”.

Chương được cấu trúc theo mô hình 4 giai đoạn kinh điển của Strategy Process Model: (1) Strategic analysis, (2) Strategic objectives, (3) Strategy definition, (4) Strategy implementation. Trọng tâm của phần Strategy definition là 8 quyết định chiến lược (8 Decisions) mà mọi management team phải rà soát, từ ưu tiên kênh số, ma trận Ansoff Matrix, positioning, đến năng lực supply chain và tổ chức.

Học chương này giúp bạn dùng được các công cụ quen thuộc (SWOT, Porter’s Five Forces, Balanced Scorecard) trong bối cảnh số, đặt mục tiêu Online Revenue Contribution đo lường được, và rút bài học từ cả case thành công (Case 5.3 Zappos, Case 5.1 Arriva Bus) lẫn thất bại kinh điển (Case 5.4 Boo hoo).

What is Digital Business Strategy? (Chiến lược kinh doanh số là gì)

Định nghĩa (Definition)

Strategy định nghĩa hướng đi và hành động tương lai của một tổ chức. Johnson & Scholes (2017): chiến lược là “hướng đi và phạm vi của tổ chức trong dài hạn, đạt được lợi thế thông qua cấu hình nguồn lực trong môi trường thay đổi để đáp ứng nhu cầu thị trường và kỳ vọng stakeholder”. Digital Business Strategy áp dụng logic đó cho việc dùng công nghệ số cải thiện gần như mọi quy trình kinh doanh.

Giải thích chi tiết

Các cấp chiến lược

Johnson & Scholes phân biệt: corporate strategy (mục đích và phạm vi tổng thể) → business unit strategy (cạnh tranh trong một thị trường) → functional/operational strategies (marketing, SCM, HR, tài chính, IS). Digital business strategy thường bị “nhét” vào functional strategy — nguy cơ là không được nhìn nhận ở cấp cao. Đặc điểm của các leader như Booking.com, Cisco, Dell, easyJet, Spotify: digital business là một phần của corporate strategy và được ưu tiên nguồn lực.

The imperative — hậu quả nếu KHÔNG có chiến lược số

  • Bỏ lỡ cơ hội (missed opportunities) → đối thủ nhanh nhạy hơn giành lợi thế
  • Định hướng sai (nhấn mạnh nhầm buy-side / sell-side / internal)
  • Tích hợp kỹ thuật hạn chế → silos of information
  • Lãng phí nguồn lực do trùng lặp phát triển giữa các bộ phận

Digital channel strategies

Digital Channel Strategy đặt mục tiêu và cách tiếp cận riêng cho kênh số, tránh chỉ “sao chép” quy trình cũ lên kênh mới. Ví dụ: e-commerce/omnichannel strategy, social media strategy, CRM strategy, e-procurement strategy. Nguyên tắc right-channelling: reach right customer – right channel – right message – right time. Phân biệt Multichannel Strategy (các kênh tích hợp, hỗ trợ nhau) và Omnichannel (trải nghiệm liền mạch xuyên suốt online + offline).

Platform strategy

Platform Strategy (Rellier & Rellier, 2017): tham gia thị trường xoay quanh việc cho phép người tham gia nền tảng hưởng lợi từ sự hiện diện của nhau (cộng đồng), dựa trên Network Effects — càng nhiều user, nền tảng càng giá trị. Bonchek & Choudary (2013): 3 yếu tố thành công = Connection (dễ tham gia), Gravity (thu hút producer + consumer), Flow (thúc đẩy trao đổi/đồng kiến tạo giá trị). Hagel (2015) chia 3 loại platform:

  • Aggregation platforms: gom nguồn lực, hướng giao dịch (MoneySuperMarket, App Store, eBay, Kaggle)
  • Social platforms: xây quan hệ dài hạn quanh mối quan tâm chung (Facebook, Twitter)
  • Mobilisation platforms: thúc đẩy hành động tập thể, ví dụ Crowdfunding (Kickstarter, Crowdcube — xem Mini 5.2 Zopa)

Strategy process models

Strategy Process Model cung cấp khung trình tự logic: (1) environmental scanning liên tục; (2) vision + objectives rõ ràng; (3) strategy definition (generation → evaluation → selection); (4) implementation; (5) control bằng digital analytics. Phân biệt Prescriptive Strategy (phân tích → xây dựng → thực thi tuần tự) và Emergent Strategy (ba yếu tố đan xen, phản ứng nhanh) — thực tế tổ chức cần cả hai để có Strategic Agility. Jelassi & Enders (2008): 3 câu hỏi cốt lõi = Where will we compete? What type of value? How should the organisation be designed to deliver value? Với startup, công cụ phù hợp hơn là Business Model Canvas (Chương 2) và Growth Hacking (Chương 10) — xem Mini 5.1 Lenny Rachitsky.

Ví dụ thực tế

Sự dịch chuyển Sony Walkman → Apple iPod (2001) minh hoạ Disruptive Innovation: biến sản phẩm đắt/phức tạp thành thứ rẻ và dễ tiếp cận, tạo thị trường mới. Các disruptor tiêu biểu: Uber, Netflix, Airbnb, Glenigan (B2B construction data), OpenAI ChatGPT (đe doạ thị trường search của Google). Google mua Nest Labs $3.2 tỷ (2014) cho IoT nhà thông minh.

Liên kết

Strategic Analysis (Phân tích chiến lược)

Định nghĩa (Definition)

Strategic analysis (situation analysis) là việc rà soát: (1) nguồn lực và quy trình nội bộ để đánh giá năng lực digital business; (2) môi trường cạnh tranh trực tiếp — micro-environment (nhu cầu khách hàng, đối thủ, cấu trúc marketplace — Chương 2); (3) môi trường vĩ mô — macro-environment (SLEPT — Chương 4). Với digital business, đây phải là quá trình liên tục chứ không phải một lần.

Giải thích chi tiết

Resource and process analysis

Jelassi & Enders phân biệt: Resources = tài sản hữu hình + vô hình (IT infrastructure, vốn, brand, tri thức nhân viên, bằng sáng chế); Capabilities = khả năng dùng resources hiệu quả để tạo giá trị.

Stage models — mô hình giai đoạn

Stage Model đánh giá mức độ trưởng thành trong ứng dụng ICT. Sell-side 6 mức (Chaffey & Ellis-Chadwick): Level 0 (không có web) → Level 1 (listing) → Level 2 (static “brochureware”) → Level 3 (simple interactive) → Level 4 (transactional) → Level 5 (fully interactive, relationship marketing). Buy-side tương ứng Level I–V: từ không dùng web cho sourcing → đặt hàng điện tử tích hợp đầy đủ procurement + MRP + stock control. Quelch & Klein (1996) có mô hình 5 giai đoạn tương tự cho sell-side.

Application portfolio analysis

Application Portfolio Analysis (McFarlan & McKenney, sửa đổi Ward & Griffiths) phân loại ứng dụng: Strategic – High potential (turnaround) – Key operational – Support. Ứng dụng catalogue online, online sales, marketing intelligence rơi vào nhóm strategic cần đầu tư; HR/financial systems là support.

SWOT và TOWS

SWOT mạnh nhất khi không dừng ở liệt kê mà chuyển thành TOWS Matrix — kết hợp S-W với O-T để sinh chiến lược (SO, WO, ST, WT) đưa thẳng vào digital business strategy.

Demand analysis và competitive threats

Demand Analysis: mức độ hiện tại và dự phóng của việc khách hàng/đối tác truy cập và dùng các nền tảng số. Đánh giá đe doạ cạnh tranh dùng Porter’s Five Forces (Porter 2001 áp dụng cho Internet), tái nhóm thành:

  • Competitive threats: (1) new e-commerce entrants (rào cản gia nhập thấp — ví dụ Zopa, ING trong banking); (2) new digital products (sản phẩm số hoá được — báo chí, nhạc, phần mềm; bài học Kodak); (3) new business models
  • Sell-side threats: (1) customer power & knowledge (so sánh giá dễ → Commoditisation); (2) power of intermediaries (Disintermediation, xung đột kênh — Direct Line từ chối MoneySuperMarket dù aggregator phủ ~80% thị trường bảo hiểm xe)
  • Buy-side threats: (1) power of suppliers (giảm nhờ B2B exchanges, nhưng cẩn thận “soft lock-in”); (2) power of intermediaries buy-side

Resource-advantage mapping

Map điểm mạnh nội bộ với cơ hội bên ngoài qua Core Competencies (Lynch 2000) — nguồn lực/tri thức/công nghệ tạo lợi ích khác biệt cho khách hàng. Perrott (2005): ma trận internal capability × external forces → 4 ô: Market-driving (early adopter), Capability building, Market-driven, Status quo.

Ví dụ thực tế

Solis (2014) chỉ ra enablers và barriers của digital transformation (social media, mobile, real-time marketing) nên được đưa vào SWOT. Atos Consulting (2008) xây capability maturity framework dựa trên CMM của Carnegie Mellon.

Liên kết

Strategic Objectives (Mục tiêu chiến lược)

Định nghĩa (Definition)

Strategic objectives là tuyên bố mục tiêu định lượng và định tính dẫn dắt strategy definition + implementation, làm chuẩn so sánh kết quả thực tế, và truyền đạt ý nghĩa của sáng kiến digital business tới nhân viên và đối tác. Objective setting thường diễn ra song song với strategic analysis (quá trình lặp).

Giải thích chi tiết

Vision và Mission

Vision Statement (Lynch 2000): “hình ảnh trong tâm trí về trạng thái tương lai khả dĩ và mong muốn của tổ chức”. Mission Statement theo Jelassi & Enders cần nêu: business scope (where?) – unique competencies (how?) – values (why?). Ví dụ trong sách: Amazon (customer-focused nhất toàn cầu), Zappos (“Deliver WOW through service”), Google (“organise the world’s information”), Slack (“Make work life simpler, more pleasant, and more productive”). Vision tốt nên cụ thể — ví dụ thực của công ty đa kênh mà Dave Chaffey từng làm: mnemonic 1×2×3 (No.1 audience share; 1/2 doanh số online; 1/3 nhân viên & khách yêu thích dịch vụ; 2/3 contact dịch vụ là điện tử).

VMOST

VMOST = Vision – Mission – Objectives – Strategy – Tactics: mô hình đơn giản phác thảo các thành phần cốt lõi của doanh nghiệp và kiểm tra tính nhất quán từ tầm nhìn xuống chiến thuật.

Scenario-based analysis

Scenario-based Analysis: khám phá các “tương lai khả dĩ” trước khi đặt mục tiêu — ví dụ: một player thống trị ngành nhờ Internet; khách hàng lớn không chấp nhận e-commerce; Disintermediation lớn xảy ra; B2B marketplace thống trị; new entrant thay đổi ngành. Kumar (1999): Internet sẽ replace (thay thế) kênh cũ khi thoả ≥2 trong 4 điều kiện: (1) access cao, (2) value proposition online tốt hơn, (3) sản phẩm giao được qua Internet, (4) sản phẩm chuẩn hoá được.

Cách digital business tạo giá trị (Chaffey & White, 2010; Marchand)

  1. Adding value — sense and respond communications (Amazon recommendations)
  2. Reduce costs — tự động hoá, giảm giấy tờ
  3. Manage risks
  4. Create new reality — đổi mới sản phẩm/dịch vụ mới hoàn toàn

Objective setting: SMART, efficiency vs effectiveness

Mục tiêu phải SMART Objectives (Specific – Measurable – Actionable – Relevant – Time-related). Phân biệt efficiency (“doing the thing right”) và effectiveness (“doing the right thing”) — thiên lệch về efficiency metrics dễ bỏ sót giá trị tổng thể. Ví dụ mục tiêu thực tế: Adidas đặt D2C = 50% doanh số vào 2025; Nestlé nhắm gần gấp đôi doanh số e-commerce vào 2025.

Online revenue contribution và conversion modelling

Online Revenue Contribution (ORC): tỷ lệ % doanh thu công ty được tạo trực tiếp từ giao dịch online — mục tiêu trung tâm của digital business; có thể tách theo sản phẩm, segment, thị trường địa lý, kênh (web vs mobile); kèm indirect contribution khi online ảnh hưởng nhưng mua offline. Conversion Modelling (Berthon et al., 1998) đo hiệu suất phễu: awareness efficiency → attractability → contact efficiency → conversion efficiency (purchases/active visits) → retention efficiency (repurchases/purchases). ROPO (Research Online Purchase Offline — nghiên cứu Google/Vodafone trên panel 16.000 user Đức) là khung 2×2 đánh giá hành vi đa kênh. Ví dụ mô hình budget: 100.000 unique visitors → 5.000 (5%) thành offline leads.

Balanced scorecard

Balanced Scorecard (Kaplan & Norton, 1993) dịch chiến lược thành mục tiêu + metrics theo 4 góc nhìn: Customer concerns (time, quality, service, cost) — Internal measures (cycle time, productivity; ví dụ Halifax Bank: ATM availability %, conversion rate hồ sơ mortgage) — Financial measures (turnover, profitability, ROCE) — Learning and growth (innovation, phát triển nhân viên). Ưu điểm: không chỉ đo outcome mà cả performance drivers.

Ví dụ thực tế

Case 5.2 Sandvik Steel: đặt mục tiêu ORC theo thị trường địa lý — 40–50% đơn hàng qua web trong 2 năm, 200 khách hàng chủ chốt dùng extranet. Case 5.1 Arriva Bus: redesign app m-ticket tăng doanh thu +17%.

Liên kết

Strategy Definition (Xác định chiến lược) — 8 Decisions

Định nghĩa (Definition)

Strategy definition là sinh — đánh giá — lựa chọn các phương án chiến lược, được dẫn dắt bởi vision và objectives (và thường xuyên quay lại điều chỉnh chúng). Sách tổ chức phần này quanh 8 quyết định then chốt.

Giải thích chi tiết

Lựa chọn phương án (portfolio-based selection)

Tjan (2001): ma trận viability (ROI, time to positive cash flow, yêu cầu nhân sự/vốn) × fit (khớp năng lực cốt lõi, sáng kiến khác, cấu trúc, văn hoá, dễ triển khai kỹ thuật). Khung ‘Econsultancy’ (2008) của Chaffey chấm điểm: Business value (0–50), Customer value (0–20), Alignment với business strategy / digital strategy / brand values (mỗi cái 0–10) so với chi phí và rủi ro.

Decision 1: Digital business channel priorities

Chọn mix “bricks and clicks” — mức cam kết với e-commerce và hệ quả cho kênh truyền thống; ưu tiên sell-side hay buy-side tuỳ objectives. Ngày nay còn phải đa dạng hoá nền tảng số: đầu tư mobile app vs responsive site, chọn social platform nào (Facebook vs LinkedIn vs Instagram…).

Decision 2: Market and product development

Dùng Ansoff Matrix (Ansoff, 1957): Market penetration (tăng share, loyalty, customer value trên thị trường hiện có), Market development (bán vào thị trường/segment mới với chi phí thấp), Product development (thêm giá trị/sản phẩm số mới), Diversification (kèm upstream/downstream integration). Đi cùng là target marketing strategy: segment đáng nhắm gồm khách sinh lời nhất (top 20%), công ty lớn/nhỏ B2B, thành viên buying unit, khách khó tiếp cận bằng media khác, brand loyalists.

Decision 3: Positioning and differentiation

4 biến chính: product quality, service quality, price, fulfilment time. Chaston (2000) — 4 hướng strategic focus: Product performance excellence (customisation online — AO.com), Price performance excellence (Amazon — giá cạnh tranh ở best-sellers, năng suất cao ở Long Tail), Transactional excellence (Sephora), Relationship excellence (Sephora community >6 triệu thành viên; B2B: Euroffice, RS Components). Các option này tương đồng Porter (cost leadership, differentiation, innovation) và ngày nay là prerequisites, không loại trừ nhau. Kết quả truyền đạt qua Online Value Proposition.

Decision 4: Business, service and revenue models

Rà soát liên tục Business Model / Revenue Model mới (Chương 2). Andy Grove (Intel): “Only the paranoid will survive”. Ví dụ ít rủi ro: bán quảng cáo trên site transactional, white-label services, affiliate commission, manufacturer bán direct (3M store) hoặc qua marketplace (Royal Canin).

Decision 5: Marketplace restructuring

Cơ hội từ Disintermediation, Reintermediation, Countermediation (Chương 2) — cả sell-side và buy-side.

Decision 6: Supply chain management capabilities

Tích hợp chặt hơn với supplier qua Extranet, chọn loại vật tư mua qua E-procurement, tham gia digital marketplace để giảm chi phí (Chương 6).

Decision 7: Internal knowledge management capabilities

Mở rộng Intranet hỗ trợ new product development, chia sẻ tri thức nhân viên (Knowledge Management).

Decision 8: Organisational resourcing and capabilities

Thay đổi tổ chức: strategy process, structure (vị trí e-commerce trong tổ chức), senior management buy-in, marketing integration, digital marketing focus (acquisition – conversion – retention), partnering.

Ví dụ thực tế

Case 5.3 Zappos minh hoạ Decision 3/8: chiến lược customer-centric (retention 75% khách, 85% nhân viên; bán cho Amazon $1.2 tỷ năm 2009) tạo lợi thế dù bán cùng sản phẩm với đối thủ. IDC (Picardi, 2000) liệt kê 6 chiến lược sell-side: attack/defend online retailing, E2E integration, market creation, customer as designer, open-source value creation.

Liên kết

Strategy Implementation (Triển khai chiến lược)

Định nghĩa (Definition)

Strategy implementation bao gồm mọi chiến thuật (tactics) để đạt strategic objectives — chi tiết được triển khai ở phần còn lại của Part 2 và Part 3 (digital transformation ở Chương 10).

Giải thích chi tiết

Failed digital business strategies — bài học dot.com

Miller (2003) phân tích các thất bại (Boo, eToys, CDNow, Peapod, VerticalNet, Mondus): sai lầm lớn nhất là đánh giá quá cao tốc độ thị trường chấp nhận đổi mới dot.com. Các lý do khác: timing errors (dịch vụ download trước khi broadband phổ biến), lack of creativity (copy business model), offering free services (khó thu phí về sau), over-ambition (thổi phồng demand để gọi vốn). Cộng thêm lỗi kinh điển theo 4 giai đoạn: situation analysis hời hợt → objectives phi thực tế → strategy definition sai (business model, pricing…) → implementation kém (service quality, change management).

Success factors cho SME (Jeffcoate et al., 2002) — 11 CSF

Content, Convenience, Control, Interaction, Community, Price sensitivity, Brand image, Commitment, Partnership, Process improvement, Integration.

Aligning and impacting — IS strategy

Business Alignment (top-down): IS plan bám theo business strategy (link IS với objectives/CSF). Business-impacting (bottom-up): rà soát công nghệ mới xem có thể tác động tích cực lên business strategy không (value chain analysis → e-procurement). Hai cách tiếp cận bổ sung nhau. Willcocks & Plant (2000), nghiên cứu 58 tập đoàn: lợi thế cạnh tranh đến từ cách thông tin được thu thập, lưu trữ, phân tích, áp dụng — không phải từ công nghệ. IS Strategy gồm 3 phần (Ward & Griffiths): business information strategy, IS functionality strategy, IS/IT infrastructure strategy.

Investment appraisal

Investment Appraisal gồm: mức chi tổng thể cho IS, chọn ứng dụng đầu tư (portfolio analysis), cost/benefit từng ứng dụng. Robson (1997) — 4 loại đầu tư BIS: Operational value (hiệu quả vận hành), Strategic value (tăng doanh thu — ví dụ CRM), Threshold (bắt buộc để tồn tại, ROI có thể âm), Infrastructure (mạng, phần cứng — lợi ích trung-dài hạn).

Ví dụ thực tế

Case 5.4 Boo hoo: đốt $130 triệu vốn đầu tư trong ~18 tháng, sập ngày 18/5/2000 — thất bại dot.com lớn nhất châu Âu; launch conversion rate chỉ 0.25%, công nghệ nặng khi thị trường còn dial-up, mở rộng 18 nước cùng lúc.

Liên kết

Sơ đồ

Liên kết ngược